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三个管理定位 给力规划落地

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集团公司《建安”十二五“规划》解读之六

 

    目前,集团公司以《建安规划》、《20102012年规划纲要》为蓝本,包括矿业、投资业务板块,编制了集团公司《“十二五”发展规划》。三个规划一脉相承,构成未来五年企业发展的壮丽图画。但好的愿景,必须管理给力,规划才能落地,这是《建安规划》编制团队经常讨论的课题。
    管理有个清晰定位的问题。企业管理是群体行为,虽然《建安规划》关于新业务模式管理定位尘埃落定,但还会因为群体理解的差异,导致规划实施走样,甚至成为一张废纸。因此,有必要介绍编制过程中对管理定位的思考,即“三个管理定位”的问题。集团公司管理演变,沉淀了两条游戏规则,一是在抓学习型企业建设时,推广过A管理模式,如现行的行政性职能部门管理;二是在深化企业改革时,实行部分职能市场化改革,推行“经营性职能”。如现行的租赁经营,是企业供应、机动设备职能管理转型的产物。可见“经营性职能”的特征,一是代表集团公司行使相应的监管、服务职能职责;二是实体化运作。
    两条游戏规则二选其一,得由管理对象、任务来决定。
    首先,集团公司层面的国际业务管理,采用了行政性职能管理定位。之前的做法是实体公司运作,兼具行政管理职能。《建安规划》提出了提高国际业务总量比例的目标任务,需要调动经营国际业务的积极性,因此设立了国际业务部,实行行政性职能化管理。
    其次,发展投资带建安,重点在BT业务方面突破,采用了“经营性职能”管理定位。《建安规划》对BT业务管理定位是以嘉天投资为公司平台,推行“经营性职能”管理。这是因为BT业务管理对象比较清晰,施工组织有施工总承包单位承担;其次,对于投入资金,仅仅是保值加利息,职能职责可以纳入总部财务部门,要追求保值加利息以外的效益,并对施工组织实施有效地监管,就须参照投资类企业,将企业投入资金管理者的利益和BT项目实施捆绑起来,进行投资运作。
    第三,发展工程总承包,采用的是两级行政性职能化管理定位。《建安规划》将发展工程总承包定位很高,作为愿景,又是以施工为龙头切入,依据内部组织低成本设置的原理,没有成立工程总承包部,而是将市场开拓的职能赋予两级公司的市场经营部门,实行两级行政性职能化管理。
   “行政性职能”、“经营性职能”管理,在组织管控中,前者归类于总部职能部门,后者归类于实体经营单位系列。其规范化管理的问题,新制度文本有规定。当然,上述新业务模式管理定位是否科学,还需要时间、实践检验。好在《建安规划》实行滚动编制,届时管理定位会不断完善,以确保规划落地。

 

 (改革发展部  周正新)

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