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二公司管控模式初探

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    企业管控模式是企业管理人在充分调研的基础上,设计出的一整套包含管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法等的体系,并将其反复运用于企业,使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。本文从简析二公司过去的管控模式入手,对照集团公司各单位的做法和经验,对二公司“三级管控、两级核算”的管控模式进行探讨。


    一、二公司“十一五”期间的管控类型简析
    从管理层级上来分析,二公司曾经有过如下模式:一是两级管控型;二是三级管控型;三是多级管控型(分公司下面还有分公司);四是模糊管控型(既是分公司又是项目部);五是无人管控型(黑工程)。
    从项目管理的经济关系与资源配置来分析,存在如下模式:一是挂靠联营型;二是内部承包型;三是收点型(放羊式管理);四是运营管控型。
    二公司过去管控模式像雾像雨又像风,二级、三级、多级、模糊管控、无人管控型都存在。项目部的运行模式也各有不同,公司、分公司集权集约管项目的力度明显不够,造成了公司由于管控类型的摇摆及项目运行的松散而出现了一系列亏损项目。
     

    二、当前集团公司各单位管控类型分析
    当前集团公司各单位的管控模式主要有两类:一是两级管控型,即公司直管项目部,代表单位有铝业、房建、安装等分公司;二是三级管控型,即公司+分公司+项目部,代表单位有一公司、二公司。
    (一)两级管控的优劣势
    优势有:管理链条紧凑,效益比较集中,过程控制比较得力,项目风险不大,有利于标准化建设。
    劣势有:公司总部必须有强大的管控能力、健全的管理制度、规范的管理流程。适合在一定规模(5亿元)、一定项目个数(10个以内)、一定区域、专业性比较强(集中在两三个专业)的单位采用。超过以上范围,可能出现企业发展规模受限、总部管控能力吃紧、管理覆盖难以到位的问题。
    (二)三级管控的优劣势
    优势有:基于企业目前实际情况,有利于规模扩张,适合产值规模较大、人员较多、专业集中度不高、项目点多面广的单位。
    劣势有:管理环节增多,管理跨度增大,成本相对增加,效益相对分散。如果三级之间职责不清、分工不明、岗位配备不到位、制度不健全,容易产生管理混乱,出现管理真空的现象。
    不难看出,两种管控模式各有千秋。但针对二公司的现状和多年来的经验教训,从抓住企业管理的牛鼻子——提高企业盈利能力来分析,二公司除在国际工程、BT项目以及EPC项目的管控上实施集权式两级管控外,其它项目暂时较适合三级管控模式。通过加强二级机构能力建设,代表公司实现对项目部的集约集权管理,虽然效益集中度有所降低,但风险可控,盈利能力可稳定增长,而且规模可以实现逐步扩张,最终可实现规模效应+集权效益。随着公司总部管控能力的增强,逐步将三级管控过渡到符合集团管控层级完全统一的二级管控,从而彻底扭转多年来管理无序的混乱局面。
     

       三、二公司“三级管控、两级核算”新制度体系介绍
     三级管控指“公司总部——二级机构——项目部”,即构建“公司总部为战略与利润管理中心、二级机构为责任目标与成本管理中心、项目部为施工管理中心”的三级管控体系。
    两级核算指公司在三级管控体系中,实施“公司总部和二级机构”两级核算管理模式,强化公司总部和二级机构对项目资金的集中管控与账务处置的权责;使项目收入与成本的核算控制在预算范围以内,切实保证二级机构对项目成本、公司对项目利润的管控;使二级机构成为项目成本管控中心,公司总部成为项目利润管控中心,项目经理成为职业经理人,对项目部安全、质量、进度、文明施工等进行专业化的管理。
    (一)三级管控应达到的效果
    规范公司各层级的管控职能,促进业务信息的加速传递、管理核算幅度的缩小、绩效考核的强化、企业执行力的提升。通过新模式的运行,既保证公司对分公司和项目部的全面监督、控制与协调,又充分发挥各层级的管控职能,促使各层级围绕着公司的经营战略目标推进经营活动,并以此不断促进生产规模的扩大,市场份额的增加,确保公司各项管理目标的有效和高效实现。
    (二)两级核算的形象化描述
    两级核算是相对于公司原来部分单位存在的三级核算现象改进而来。过去的三级核算形象地讲,就是在公司内部存在“三支笔”,公司总经理“一支笔”,子分公司经理“一支笔”,还有项目经理“一支笔”。就过去的情况来分析,公司总经理这支笔虽然掌握的资金很多,但基本上是扣下管理费,其它全部给了分公司;部分分公司也依旧像公司一样,把分公司截留的管理费扣下,其它部分全部给了项目部,从而造成项目经理使用资金的额度为:100%5%2%=93%。也就是说,项目的物资设备采购权、劳务队伍选择与合同签订权、资金使用权与工资发放权等几乎全部集中在项目经理手中,这是一种典型的“倒挂”现象,项目经理掌握了一支“大”笔,而公司、分公司经理一支笔只是“小”笔。一旦约束不到位,或者本身没有严格规范的管控制度约束他们的行为,就会造成项目经理的自由度过大,公司前几年项目亏损面如此之多也就不奇怪了。
    (三)“三级管控、两级核算”新制度体系的关键环节
    建立“三级管控、两级核算”新制度体系的核心要求是:抓“两强”、育“一专”、建“五库”。
    1、抓“两强”
    两强:即切实加强公司总部、二级机构本部的管控能力。
    (1)公司总部必须强化“五部一会”
    强化企管审计部职能,一是聘请专门的审计事务所联合审计;二是从外部引进责任心强、专业水平高、分析能力较好的审计专员或副部长。
    强化成本测算中心职能,一是通过集中公司最优秀的经营预结算、招投标管理人员组建商务合约部,提高投标水平、成本测算水平以及预结算管理水平;二是切实提高二级机构的投标、预结算水平。
    强化工程部职能,要加强力量,提高管理水平,抓好项目规划化管理、信息化达标、特级资质复评、安全质量达标、项目策划的审批、施工技术管理等重点工作。
    强化市场经营部职能,必须调整经营思路,增加经营人员力量,努力完成集团公司下达的30亿元开拓任务。
    强化纪检监察部职能,要吃透体系精神,并深入到各分公司、项目部核查、督促公司“三级管控、两级核算”新制度体系的执行,对不执行或者敷衍了事的单位必须有强制措施。
    强化“一会”(业绩考核委员会)职能,要全面加强对各二级机构、各项目业绩考核,对各单位一年组织两次考评,各二级机构对项目部一个季度组织一次考评,并严格按考核办法奖罚。
    (2)二级机构必须强化本部建设
    一是实行定员、定岗、定责;二是从专业、经验、年龄、分工等方面强化班子配备;三是强化部门负责人的岗位胜任能力和责任心;四是强化对新制度体系的掌握与执行;五是强化分管领导的指导、培训、服务。
    2、育“一专”
    指加强专业化、职业化的经理人培养。要求各二级机构今年定向培养6至10名项目经理,全司全年培养人数不低于30名,按职业经理人的要求制定详细的培训方案,从项目管理、生产、技术、财务、安全等方面进行专业培训,为公司建立一个规模化的专业职业经理人团队做准备。
    3、建“五库”
    “三级管控、两级核算”新体系推进的第一阶段,各二级机构都要建好以下“五库”。
    (1)建立合格材料供应商名录库
     要对各单位的材料供应商进行测评,选择讲诚信、有能力的供应商建立名录库,每类材料的供应商个数要大于3家。各单位所属项目部的大宗材料采购必须在库内通过招标方式选择,同时要建立材料供销合同范本。今后所有大宗材料(主材)的采购、合同签订、资金支付全部由二级机构统一负责,超过新制度体系中规定权限的采购行为必须报公司总部审批,项目部负责办理领料、验收、使用。
    (2)建立合格分包商名录库
所有项目的分包商(含劳务分包)均由公司统一招标选定,超过新制度体系中规定权限的选定行为必须报公司审批,项目经理有投标权,并参与招投标。对各单位所有分包商进行测评,选择讲诚信、有实力的合作队伍建立名录库,按专业进行分类建库。今后所有项目的分包队伍需在库内通过招标选择。同时要建立标准的分包合同范本。
    (3)建立资金集中管理库
    项目所有资金必须进公司总部资金库。二级机构、项目部在资金使用审批程序上必须按公司新制度体系的要求,按额度进行审批。二级机构必须控制项目部的费用支出,材料款、分包工程款等均由项目经理签字确认后报二级机构批准支出,超出一定权限应报公司批准支出。各项目部与二级机构要切实建立资金预报制,各项目部须提前进行资金的周预算及月预算,并报二级机构批准后支出。
   (4)建立租赁设备名录库
   各二级机构要建立大型设备租赁商名录库,便于租赁价格的统一及控制,同时要制定标准租赁合同。
   (5)建立电子数据库
    根据集团公司信息化建设的要求,各单位建立电子信息库,将各种数据、信息录入库内,充分利用网络的优势,弥补空间、时间上的不足之处。
    “三级管控、两级核算”新体系推进的第二阶段,公司合并二级机构的“五库”,集成公司总部的资源库,由公司不同的部门或机构归口管理,每年进行一次供应商或分包商的考评,优胜劣汰,去旧推新,真正实现信息共享,资源共享。
    (四)“三级管控、两级核算”新体系面临的挑战和解决的主要办法
    1、为使各二级机构真正做到集约集权,提升各部门管理人员的责任心、经验、能力,从而避免二级机构能力不强、责任心不到位,甚至出现违纪违法行为,就要对二级机构全面推行年度绩效考核,大幅提高二级班子的年度薪酬,只要二级机构完成了各项指标,年度考核后就按规定兑现,保证二级机构班子成员约8至20万元的年收入。
    2、职业经理人的素质、经验、协调、经济分析等能力关系到项目成败,必须多渠道培养职业经理人,形成人才梯队,并严明纪律,奖优罚劣,决不姑息。
    3、为最大限度地挖掘二级机构的潜力,必须全面推广项目策划。由二级机构负责编制,项目经理全程参与,最后报公司审批,以此增强项目的前期策划能力,有效降低风险。
    4、对项目经理全面推行职业经理人制,采用项目月薪+上缴管理费返点+成本节约奖励,只要各项目指标按要求完成,保证职业经理人8至15万元的稳定年收入,以此提高项目经理的积极性,即以经济行为代替行政方式进行激励。
    5、项目主要资源(如主材、分包队伍)的配置权限主要在二级机构,二级机构和项目部必须按制度办事,二级机构不得越位或缺位,避免因二级机构工效的问题影响项目进度和对供货商的管理。
    6、采用公司及二级机构集权集约管控模式,关键是要有准确的成本测算,一定要做到先算后干,并在项目目标责任状里详细明确控制标准,在过程中严格控制,从而提高项目的赢利能力,促进项目利润的提高。
    目前,二公司已经完成了“三级管控、两级核算”新制度体系的编制工作,在全司范围内进行了广泛宣传动员,并在建筑一分公司进行了试点。为推广并落实“三级管控、两级核算”新制度体系,公司要求各单位进一步掌握规则、完善规则,强化组织职能管理,实现领导蹲点指导服务,及时跟进效能监察,建立项目部人员进出的绿色通道,避免冗员形成,以此迅速理顺工作体制和机制。我们相信,通过深入贯彻集团公司新制度文本和二公司“三级管控、两级核算”新制度体系,一定能够使二公司的管理改进工作上一个新台阶,为全面实现公司“十二五”战略目标奠定坚实的基础。

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