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如何让员工快乐

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    许多企业管理者都对一件事感到无奈,员工不快乐,甚至感到痛苦,最终离开。是什么让员工痛苦?如何让员工快乐起来?

关键不是改人之短,而是用人之长

     每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情,而修正自己的缺点却是痛苦的,尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工修正缺点,无论初衷如何,都是一个你对我错的局面,极容易形成对立、对抗,员工不可能快乐。
    所以,企业管理者最好的方式不是修正员工的缺点,而是发挥员工的优势。我们要相信,任何一位员工都有其优势、独特的能力,这不难证明,只要到互联网上转一圈,你就会发现处处是“奇人异士”,不得不惊叹。那么,为什么到了在公司里面的人就是这缺点那缺点?
    那是因为企业管理者缺少一双发现的眼睛,看到的是员工的缺点,而不是优点。改人之短,不如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度,远大于改掉缺点带来的提升速度。
    想想在韩国电视剧《大长今》中,韩尚宫对长今的培养方式。韩尚宫没有用自己成功的方式去教育长今,当长今失去味觉的时候,她盯着的不是失去味觉的缺陷,而是长今画出味道的能力。对比看一下崔尚宫对金英的教育,一直按照祖上传下来的方式修正英,金英的成就不及长今,而且极少看到笑容。
 

不只是执行者,更是领导者

      没有人愿意成为机器的一个螺钉,一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的,这是违反人性的,人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。
      尤其是在这个80后、90后彰显个人价值的时代,更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田做得好,丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮,但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞,正是那些普通的员工创造了海底捞卓越的服务体系。
      因而,要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了,他们的智慧就释放出来了,他们就会感到自我兼爱、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是,员工自己的决策,一定能得到最好的执行。道理很简单,没有人会反对自己。
      决策和执行是一体的,当企业对决策和执行做二元处理,一类人决策,一类人执行,也就是把决策和执行割裂开了,这正是执行难的原因。所以,不要把员工仅仅当成执行者,他们还是决策者,还是领导者。

进步不是“匿名化”,而是“小团队”

      人本质上都是以自我为中心的,都会本能地追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型,就会觉得别人在看自己,实质上大多数人都不会注意到,就是这个道理。
      失去了关注度和认同感,也就失去了中心感;失去了中心感,也就失去了安全感。这是违反生物进化出来的本能,如何开心?现代人多有焦虑,就是因为现代社会是一个匿名社会,普遍缺少关注度和认同感。
      因而,企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现就是员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定。这就需要多种渠道的及时沟通,需要运用即时激励的方式,需要及时的颁奖仪式。
      当员工做得好的时候及时肯定,当员工做得不好的时候及时指导,对员工的想法、希望多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制。大团队是很难提高个人的关注度和认同感的,交易成本高得你无法那么做。
      匿名化被看作现代社会的一个进步的标志,但是在企业,却是要反对匿名化的,要“去匿名化”,以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。

选择正确的评价方式,而不是随意贴标签

      中国人历来有家长教育的做法,也好为人师。在企业里面,领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式,就是给员工定性、贴标签。
      正面的标签还好,负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”、“你这人没有创新精神”等等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。
这种做法不好,这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上标签的时候,无论是你,还是他本人,都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为。久而久之,你证明了你的看法,员工也真的成为那样一个人了。
      对员工的评价,马丁塞利格曼的积极心理学方法、塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的自己》中“解释风格”的理论,颇值得学习。他在这一理论中,提出如下三个维度:
      第一个维度是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”,前者是特定的解释,后者是普遍的解释,显然后者让人难受。
      第二个维度是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”,前者是暂时的,后者是永久的,同样后者让人难受。
      第三个维度是内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”,前者是外在的,后者是内在的,同样后者让人难受。
      对员工的评价需要选择正确的解释风格和评价方式,而不是错误的解释风格,即随意乱贴标签。

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