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论全面预算管理在建筑企业的应用

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    全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。建筑企业管理存在着生产经营业务不稳定、管理环境多变、特定的承发包模式、基层组织人员变动大、市场可变因素多等特点,实行全面预算管理比固定工矿企业难度要大,但不能因为这种特殊性就回避全面预算管理。


        一、建筑企业应用全面预算管理的必要性
    1、是实施成本控制的需要
    通过实施全面预算管理,可以让企业高层、中层和基层人员明确战略目标和年度经营目标、内部各单位及各部门年度工作目标,以及实现目标的具体措施。工程项目是建筑企业的成本控制中心和利润来源,是建筑企业的管理重点。在预算管理的前提下,将施工图预算按照会计核算对象重新编制预算目标,制定成本定额和费用标准,实现对工程项目成本的控制尤为重要。
    2、是精细化管理的需要
    企业发展需要提升企业的规模,提高企业的运营效率和效益,增强企业的盈利能力,打造企业的核心竞争力。经济增长不再完全依赖追求生产规模的外延式增长,同时要着重于企业内部挖潜增效,着重于企业内部盈利能力的提高,着重于管理创造效益,实现内涵式的增长。建筑市场属于完全竞争的市场,经营环境复杂,利润率低,单纯依靠规模的粗放式管理模式已不适应企业的发展。


      二、如何建立完善的全面预算管理组织体系
    1、设置三级预算组织体系,实现“纵向”调度指挥
建筑企业应设置公司、子分公司、项目部或项目公司三级预算机构。公司成立预算管理委员会,由董事长或总裁任预算管理委员会主任。预算委员会下设预算办公室,在预算委员会领导下负责组织、协调相关部门和单位做好指标测算、预算目标分解,组织预算编制、监控和考评等工作,预算办公室日常办事机构一般设在财务部门。
   子分公司相应成立由总经理任组长、总会计师任常务副组长的预算工作组,负责本单位的预算管理工作;各项目部或项目公司也要成立预算工作小组,负责项目部或项目公司的预算编制、监控与反馈工作。
   2、强调预算管理协同关系,实现“横向”分工合作
   全面预算管理不仅是财务部门的工作,计划经营部门、综合管理部门、人力资源部门、投资管理部门、经营部门、工程部门(物资采购部)等均需参与其中,如经营部门应负责组织编制项目部的施工成本预算等,计划部门拟定企业及子分公司年度工作重点和经营目标等,人力资源部门组织编制企业薪酬预算等,各部门在预算管理中分工合作,各司其职。


        三、如何编制建筑企业预算
    1、合理设置预算项目和表格
    企业预算项目设置以可控性和重要性为原则,可控性是指预算项目主观可以控制,可以落实到责任人,并可以量化指标进行考核和评价;重要性原则是指企业预算项目重点在营业收入、目标利费、资金收支、流动资产周转率、成本费用占销售收入的比重等关键业绩指标,并以锁定期末报表和优化资源配置、实现战略目标为目的。预算表格在保障重要性原则的前提下尽可能简化,突出两个控制,一是对关键业绩指标的控制,二是对工程项目成本分解目标的控制。
    2、划分两个层次编制预算
    建筑企业预算可分为财务预算和业务预算。财务预算按年编制,主要包括关键业绩指标预算、资金预算、期间费用预算、薪酬预算、资产负债预算和利润预算,年末由子分公司预算组编制下一年度预算;业务预算主要是指项目部或项目公司的成本预算和资金收支预算、间接费用预算,在项目部成立之时,由项目部预算小组按照荆州爱乐游戏官网期编制。
    3、预算编制方法
    财务预算编制以战略为导向,以整体经营目标为基础,采取上下结合、横向协调的程序。首先由企业总部提出年度预算工作方案和年度经营目标,然后将年度经营目标分解到各子分公司,各子分公司根据确定的经营目标,以营业收入为起点编制预算,并提出资源配置的要求(如资金需求、人力资源需求等),总部根据企业的发展战略对资源配置实行综合平衡,并对盈利能力、资产管理等指标进行优化。
    业务预算以工程荆州爱乐游戏官网期作为预算区间编制,以工程项目经济指标测算书为依据,以施工图预算为基础,确定工程项目的利费目标、现场管理费控制目标、直接成本控制目标等。

 

    四、如何发挥预算管理的监督与控制作用
    1、必须建立定期预算反馈报告制度
    预算编制完成后,预算年度每个季度下级单位都要向上级单位报送预算反馈报表。预算反馈报表主要内容是营业收入、目标利费、工程款回收率(销售回收率)、资产周转率、成本降低率等关键业绩指标完成情况,设置红绿灯预警制度,有没有完成预算目标,差异多少,一目了然。通过反馈制度的建立,各级领导能够及时把握经营目标的完成情况,发现存在的差距,及时采取改进措施。
    2、必须实施预算管理与业绩考核相结合
    考核,主要是考核关键的业绩指标,而关键的业绩指标也是预算管理的主要内容,因此考核实际上也是全面预算管理工作的一部份。
    “考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。如果预算没有考核与业绩评价,预算就会流于形式,失去控制力。反之,如果考核没有预算做基础,考核也是无的之矢,既无说服力也无效果。
    3、必须严格预算调整的审批程序
    对关键业绩指标及资金需求,在预算确定后,一般不予调整。但预算编制的环境与基础发生重大改变时,可在半年度申请进行预算调整,预算调整需预算委员会审批,包括预算指标调增和调减。
    4、预算管理和会计核算系统必须密切配合
    预算项目应与会计核算项目和会计对象相一致。会计核算过程同时也是预算的执行和反馈过程,预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统体现出来。通过预算的预警制度,及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

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